可以帮助客户做什么：
1.构建创新体系；2.设计创新激励体系；3.建设创新与创新管理的方法体系；4.设计创新项目管理体系；5.设计创新人才管理体系和开放的人力资源管理模式；6.构建技术和产品创新与资源平台；7.构建人员交流和信息共享机制与平台；8.建设创新文化；9.构建和管理创新的外部资源与合作体系；10.企业创新体系的系统优化与创新力提升；11.设计创新型企业组织和管理架构；12.实施基于创新发展的战略性收购。
智栈的核心技术观点：
商业世界正在从“管理型”向“创新型”转变。创新的产出是知识，包括新发现和新组合，创新体系即企业的“知识生产”体系。走向创新型企业的过程，就是创新体系（见上图）的建构和功能增强的过程。
创新体系的建构可分成建立、建设和系统优化三个阶段。其中，在建立阶段，战略与文化设计可以先行，以对整个体系的形成起牵引作用。在创新体系中，战略与文化要素始终具有独特的地位和作用，尤其不可或缺。
对于创新，如果员工不热衷或只是表面上热衷，企业可能什么也得不到；即便能得到点东西，也会因成本过高和差强人意而失去意义，提高创新的“内激励”、让员工发挥最大潜力是重中之重。
大脑是知识生产“工厂”，思维模式是工艺。知识工厂有两类：单人工厂和若干人组合的“智连”工厂（或说“团队”）。单人工厂的数量是既定的，智连工厂的数量则可以很多。扩大“智连”是挖掘企业创新力的有效途径。
方法，关乎效率，包括有效性。方法，包括创新方法和管理方法。创新方法，如3m的迭代、客户参与和领先客户法等，管理方法包括组织方法和职能管理方法。组织方法，如日本企业的质量小组、ibm公司开发的ipd（集成产品开发），以及3m的创新产品小组、15%法则（google是20%）和四季管理方法等；职能管理方法，如3m的灰度任务管理、基于过程的职能管理（证明或证伪、质量管理、价值管理和经济性管理与控制）、npi（新产品开发精益管理流程）和创新漏斗等。
创新是人才贡献的，伟大的创新是天才贡献的。人才决定企业创新力的高度，人才与资源（尤其是技术和知识积淀）共同决定创新力的上限。走向创新型企业，需要开启一项永不完结的人才工程。除了创造吸引人才的环境外，还有几点做法也至关重要：选聘有创新特质的人，创新特质不是可以培训出来的，可以培训的只有方法；交由人才选人才，包括公司高层，最主要的工作之一就该是“猎”人，人才选聘不能再交由职能部门代理，职能部门只能是做服务；建立人才内循环通道，让喜欢创新和知识生产的人才可以留存在创新和知识生产环节；注重对外部人才的使用，自有人才总是有限的；创新体系的全球布局，以便可以获得所需的各类人才。而且，人才进来之后，还要有空间、有条件让他们发挥作用，否则，他们会再度流走或归于普通。
创新（结果）可分为两类：价值型和效率型。技术和产品属价值型；运营和管理方法属效率型；业务模式和商业模式两种属性兼有。技术和产品创新是最具商业价值的创新，也是业务模式、商业模式等创新的引擎。企业创新力的核心与主体部分应该是技术、产品和新业务的创造力。
保持连续性很难单靠意愿实现，因为还有“创新魔咒”的存在：创新越成功、价值越大，越需要（也越可以）建立一个强大的“管理型”组织去进行价值实现和商业化经营，从而“管理型”成分会不断增长，自然而然地渐失“创新型”的本性。
创新管理，需要有组织、机制、方法和文化，但更需要的是领导力，无论在企业层级还是项目层级。创新管理是一类必须由创新专家兼任的管理性工作，在主要由技术驱动的产业领域，则必须由科学家和工程师兼任，尤其不能交由职业经理人领导。
任何一个企业都不可能只有创新性成分，知识应用（即业务化）部分也是必须的，知识应用是对创新价值的实现，二者共同构成一个完整的过程和循环，只是不同企业这两种成分的比例各不相同。知识应用的属性是确定性，强调非黑即白，强调精确，因此，创新型企业需要把两类属性相左的体系融为一体，还要相得益彰。
理论上，任何一家企业都有创新力，只是创新力的大小和所在领域不同。任何一家企业也都可以通过创新力提升，或构建新的创新力，走向更进一步的创新发展。