比利时商学院emba上海班-未来的组织，会是什么样的?
开学时间：滚动开班
授课地点：杨浦区同济大学
授课方式：每月一次,每次2天（周六、周天）
适合人群：企业中高层管理人员
授课语言：中文授课
学习费用：19.89万
executive master of business administration 高级管理人员工商管理硕士(简称“emba”)， ubi-emba项目进入中国十多年传承学院派风格独树一帜，集结了一批又一批批志于推动企业向前的优秀栋梁，它是以企业管理和全球化经济发展为主轴的emba项目，密切关注真实的商业问题，同时结合当地经济动态和人文科学的最新进展，让商学知识丰富而实用， emba项目是针对高端管理人才精心设计的系统管理课程，课程综合学员特征和诉求，将国际前沿管理理念和方法与中国当前商业环境和实践相结合，至今已开设30多期学位班，成功培养了数千名精英硕士。emba项目还新设 “新兴市场”、“管理前沿”、“人文管理”、“科技创新”“转型升级”等全新系列课程，在不断创新中，充分体现ubi引领业内教育高端项目的管理潮流，及坚定实力和战略眼光与文化底蕴。
ubi的emba项目在高等教育领域推动创新方面一直起着重要作用，它的教学理念和教学模式被企业和用人机构高度认同，成为企业家系统学习管理实践和优先选择的高端学位教育平台。
【项目背景】
ubi-emba项目强调鲜明的中欧元素，“本土化”和“国际化”并重优势，既有中国的实战案例，又有西方先进的管理思想，重点培养学生的综合管理能力和高尚品格，为中国企业输送卓越的综合管理人才。
ubi与商界的紧密联系使得学生拥有非常好的职业前景，紧贴实际的专业课程设计，课程也因此时刻紧跟这个时代快速变化的步伐。授课讲师甄选高等学府的顶尖教授和业界领军学者，他们凭借深厚的教学功底和丰富的实战经验为学员倾心授课;很多教授有着担任政府高级智囊和500强企业顾问的宝贵经历，他们更是融汇中西，注重实践，愿意走进学员的企业进行辅导，这是ubi教授博学善教的经典特色。课堂外，由学科带头人和精英学员在各行业领域与市场建立研究中心，同时也享有更为广阔的校友资源和互动平台。
所以ubi 的师资不是纯理论的学术研究，大多数的教授都在该学科的研究具有影响力，在实践的过程中建立创新思想和管理体系，有极高的学术水平。因此ubi与生俱来的国际化办学基因，集合资源不断优化教授团队，顺应时势课程架构，校企关系密切互生，高端人脉资源平台。不断进步是ubi的精彩所在，它是一个学习和成长的理想之地。
【项目特色】
与国内高校学分对接是ubi-emba项目的革新特色，学员只要研修过或修完系统的工商管理课程后，获得该课程学分，如有缺的科目会安排课程学习补学分，申请学位者撰写与自己企业或行业相关的应用性研究论文，在这个过程中帮助学生回归商业本质。论文的撰写是在导师一对一的悉心辅导下完成，最终论文答辩是经学术专家委员会评审通过，才获得ubi联合商学院工商管理硕士(emba)的学位证书。
双语授课原汁原味
ubi校园皆以英文为主，国际课程班以当地语言为第二教学语言;
消除语言障碍协助学员，外籍教授英文配合用中文交传口译授课。
革新特色学分对接
在职学习模式，为公务特别忙碌的企业管理人员精心设计的课程;
申请硕士学位，获得国内高校工商管理课程结业证书学分可对接。
认同度高性价比高
纵向分析与横向对比：ubi的emba项目性价比是最完美组合;
获得学员百分百肯定：课程学习到撰写论文获最高价值体验。
角色蜕变塑造新我
学历提升到职业发展、层次提升到境界提升、知识获取到全面发展;
创业者到管理者变化，由管理者到领导者，从领导者到企业家蜕变。
【课程价值】
ubi-emba的课程设置注重整合性和决策导向性，课程学习的重点是管理实践经验的讲授，注重理论与实践的整合，很多课程的讲授都是结合国内外著名的成功管理案例。
带着企业问题走进课堂
找到困惑点痛点，从案例教学获得启发与启示及思维迅速提升，交流、互动是其关键词，对象不仅是教授，还有优秀的同学。
带来的改变“身份认同”
学员之间可以用同层次的管理语言交流，用同频率的管理思想沟通，读过emba和没读过是截然不同的，其有独特光环和效应。
微妙治理改善家庭关系
家庭发生微妙变化，首先和孩子有了“学习”这个共同话题，家人和同事都会感受到个人前后的能量区别，可谓两全其美之事。
搭建高端商业互生平台
各精英学员来自不同行业和领域都是佼佼者，脑力激荡，同窗两载，将来投身到商场就会创立一个无人相媲美的人脉网络帝国。
珍珠的价值是串成项链
emba教育中重要的知识来源是优秀同学，重要的学习方法是同学间的互相学习，同学们如一颗颗珍珠，项链的价值是串连起来。
学制1.5~2年。项目课程根植中国商业管理实践，覆盖系统知识梳理、战略思维构建、品牌塑造传承、企业转型创新、人文修养提升等五大方向，共设12门必修课、8门选修课，组织国内异地移动课堂、主题沙龙论坛、海外国际游学线路。
管理基础
《管理学概论》《企业管理方法与研究》《人力资源管理》《组织行为学》
战略发展
《企业战略管理》《综合领导力》《创新思维》《企业发展转型期管理》
企业运营
《企业运营管理》《公司治理与法律问题研究》《企业信息化管理》《商业模式》
营销管理
《市场营销》《商务谈判》《大客户关系管理》《渠道销售管理》
经济学管理
《中级经济学》《金融管理》《非财务人员财务管理》《资本运营与兼并收购》
综合素养
《易学管理与东方哲学智慧》《企业文化与团队建设》《互联网时代商业模式》《拓展训练》
未来的组织，会是什么样的?
三流公司抓的是员工时间;二流的公司抓的是员工大脑;一流的公司抓的是员工心智。
未来的组织，会是怎样的呢?首先，我要先声名一下：讲的不一定都对，也可能都是错的。
缘起：1个家教的故事
学生时期，在做家教的时候，我就一直想：怎么把有趣的元素融入到知识里面去?如何让学生更好地学习?如何了解学生有没有在认真学习?如何更好地鼓励孩子的积极性?
当我把这个事情做好的时候，虽然我只教了一个孩子，但家长就会因此告诉身边很多的家长，因为口碑的扩散，很多孩子家长要求我给孩子上课，考虑到一对一的家教精力有限，家长们说可以一起一起，做成小班。一对一的家教和一群人的小班是不一样的，但是小班怎么做会有效果呢?
张邦鑫
张邦鑫，生于1980年，好未来董事长兼ceo。本文为2018年4月21日的演讲实录。
为了保证听课有效果，我承诺听课前三次不收费，如果后面的时候不满意，可以部分退费(按比例把没有上课的部分退费)。在之前，没有一个机构会这样做，但是“免费试听、随时退费”这个机制迫使我们不作恶，以倒逼机制，让我们发自内心去做好。过去十年，其实每一天都让我们战战兢兢，我们一年大概退费4个亿，但是利润也才几个亿，这就是这个模式带来的代价。很多时候退费不是品质的问题，天气不好、心情不好都有可能导致退费。另外，因为我们前三节课免费试听，所以经常会有这样的家长，说上完三节课，退了再报，他可以少交三节课的钱，这是一个bug，每年都会有人用，但是我们允许它的存在。那么有没有好处呢?其实好处比坏处大。好处是使整个公司的价值观趋向于一致，我们没有第二条路可以走，只能一心向前努力。这个理念是很多教育机构学不了，而我们的课程体系、研发体系、组织体系都是和这个理念紧紧咬合的。这是一个价值观驱动的商业模式，以客户为优先，客户满意了，我们才允许自己收费。
价值观驱动业务
我们的*一个价值观：成就客户;
我们从体系上倒逼自己不作恶。过去十年，我们做对了三件事情：
1、教不好学生，等于偷钱和抢钱;
2、如果我们不是靠口碑招来的学生，我们不会受尊敬;
3、跟客户不亲密的学校，没有好未来。
你成就客户，客户自然会回报你。人是吃不了亏的，更是占不了便宜的。人是占不了便宜的，ta一定很难受，一定要找机会归还给你。所以我们要在因上下功夫，而不是在结果上。
我有看到一句佛语：众生畏果，菩萨畏因。任何一件事情发生，不管是喜欢或者恐惧，都已经是结果了，但任何发生的事情都是有原因的。我们需要在因上想好，从根本上解决问题。这也是我们价值观的一个来源。
我们的第二个价值观：务实;
由于当时我还在北大读研究生，所有兼职家教的规模还不敢铺大，我定了个“小而美”原则，因为我感觉不一定要做大，越做大越占用我的精力。这个原则后来也成为了我们“务实”的价值观：质量比数量更重要，内在比外在更重要，做强比做大更重要。我们的数学教育做得很好，那就会遇到一个问题：我们要不要做英语?新东方是1993年成立的，他们做英语做得如日中天，如果我做的话，未必比他们更优秀，所以我就不希望做更多的学科。我们今天布局的位置也只有19个城市，而新东方有50多个城市，我的要求是：要么别做，要做就做最好的。中国每个城市不缺培训机构，如果你没有质的变化，你为什么去做这个事情?
我们的第三个价值观：创新;
新东方的精神是一种励志精神，一种从绝望到希望的精神，但我们不学它，他们做大学生，我们做小学生;他们做500人大班，我们做20人小班;他们通过市场营销，我们靠口碑传播;他们靠名师，我们靠研发。我们的做法基本和他们是相对的。一个公司一定要找到基于自己独特的客户价值来做创新。很多时候大家要求员工怎么做，但是一个公司，倘若自己的主营业务是按照价值观做出来的，这时业务就是由内而外的，这样就比较神形合一了。
这是我们过去十年总结出来的三个价值观：成就客户，务实和创新。价值观是支撑一个公司能够长期健康、稳健发展的东西，很重要。
大后台，小前台
我们每天都会遇到好事、坏事、喜欢的事情、不喜欢的事情，但不是所有的事情都是坏事，如果你把一件坏事变成好事的话。我们以前就思考构建什么样的组织，才能健康长久地发展下去?于是总结出：大后台、小前台。我们以前没有管理架构，没有组织分工，后来把教研、研发、运营做得很细，类似中央厨房的模式。我们是中国培训机构开始做教研的，我们有上百人的教研团队，这个投资于未来的团队还是很强大的。我们在全国任何城市教室里面的每个内容，都是通过云端去升级的，总部做好全国性的数据和内容，分校做好当地针对性的教研，因为每个省高考、市考都不一样，所以不能统一为一个纯粹的标准，要做分级教研。我们校长没有招生压力，他不对招生负责，只对服务态度负责，招好招不好、教师好不好，和校长无关，这个架构就给我们带来了很大的进步。
向下属汇报
12年前，当时我们做了开放课堂，叫做“老师向家长汇报”：“家长可以在后面听，如果不满意，你随时可以把你的钱拿回去。在这样一种开放平等的氛围里面，我们整个管理层，每天如履薄冰。”
那么，我们内部如何使机构扁平化呢?我们做了一个形式：向下属汇报。移动互联网带来了去中间化，互联网公司讲究开放平等的文化，我们当时也是要打通层级的沟通。在企业里面，优秀的主管是这样做的，他每天上班或下班会说：“我们开个晨会或者晚会，说说每个人做的工作。”这样的干部可以把团队带得特别好，凝聚人心、团结目标。那这个是否可以产品化呢？那就让主管向下属汇报，然后下属众包完成目标。所以，公司内部就变成自上而下写周报，我给我的直接下属写下周计划，他们又给他的下属写，一个领导的目标很多人协同完成，并且形成监督，省去猜疑。
文化考核
这是我们向阿里巴巴学习的，就是一个人的绩效要100分，文化也要100分。如图所示：野狗是业绩很好，但是不符合价值观，这是要开除的，而且要公开贴出来，告诉所有人;第二种是价值观好，就是能力不行，业绩不行，这叫做猫，今天的公司就跟打仗一样，打仗是不能带宠物的，这个社会的节奏越来越快，这种人就是烂好人，也不能留;耗子专门偷吃粮食偷吃米，不行，最顶尖的人才是千里马。
这个过程我们也有很多事情发生，我们有六个价值观：“成就客户、务实、创新、积极、合作、尽责。”当然，每年我们都在改进和进化，但价值观和业绩是不能脱离的，而且也不能存在“做完了工作而业绩未完成”的现象，也就是一个人工作很努力，但是目标没有实现，那么“务实”这项就少了一分。
通过让下属填写绩效表格，我们不让下属做活雷锋，你要知道，雷锋非常好，但一定要写日记，不然大家不知道他的好。很多从业者不努力的原因是因为他认为他是替老板干，不是给自己干。他会想：我这么努力，领导知道吗?我这么努力，旁边的人知道吗?而我们的价值观和考核就是要解决这些问题。用文化去选人，表面看起来慢了，但其实走得更稳更远。
移动互联网时代的人才窘境
什么叫创新者的窘境呢?比如ibm，它最早做的是大型计算机，为研究机构服务，因为设备价格昂贵。研究机构是它的大客户。当pc(台式电脑)刚出来的时候，pc只能满足低端家庭使用，品质运算能力和ibm差很多。但是随着时间的发展， pc运算能力越来越强，后面就慢慢赶上了ibm的状态。在这样的情况下，研究机构发现用pc就够用了，ibm的市场这个时候就越来越小了。那么，从低端市场切入的产品为什么能够替代原有的产品市场呢?那就是周鸿祎说的八个字：要么方便，要么便宜。
这就叫做创新者的窘境。在教育行业也存在一个人才窘境，其实任何行业都存在。很多大学生刚开始能力一般，性能不足，但是你发现这个逻辑：要么方便，要么便宜。他没有包袱，他会相当认同企业的价值观，随着时间的成长，他们很快会适应企业和行业的需要。虽然小伙伴的综合素质比有经验者差不少，但是如果团队有很强的价值观，加上个人学习能力强，企业又有相对成熟完善的培训激励机制，这三点结合一起，能够就慢慢上去了，甚至超过有经验者。否则，如果有经验者能力再强，价值观不一致的时候，统一团队就很难了。
教育行业的激励窘境
克莱·舍基说：外在激励会削弱内在激励。企业有两种，一种幸福的，一种不太幸福的。先来看一个美国科学家的实验，他把一群小孩叫到一起，一人发一颗糖，然后说：如果15分钟内把糖吃了的孩子，就不会再给糖的奖励了，如果过了15分钟后才吃的孩子，就再奖励两颗糖。根据现场的情况再结合后续的持续20年观察结果，他得出三个结论：
1、凡事忍住没有吃糖的孩子，他的成就要普遍大于当时没有忍住吃糖的孩子;
2、那些吃了糖的孩子，都不是一开始决定要吃的，他们在旁边看着糖，然后打开舔一口，过一会儿再舔一口，然后反复如此，最后把糖舔光了;
3、凡是那些没吃的人，一开始就想清楚没吃，然后离开糖，去做自己的事情了。
你会看到什么叫做“痛苦的失败”和“轻松的成功”。一个团队倘无长远的目光，就很难成功。一个团队一定要有自己长远的价值观和文化，一定要塑造长期积极的心态。我们的做法是价值观驱动，采用社会激励，教育这个行业见效周期太长，决定了从业者要具备积极心态，只有构建长期的氛围才可能做好。
组织匹配
组织是要为了匹配满足客户需求而存在的。那么，什么样的产品适合o2o(去中介化)，什么样的产品不适合o2o呢？其实，这个问题也可以等于是在问：什么样的产品适合平台化，什么样的产品适合品牌化?简单产品适合平台化!
怎么区分简单产品和负责产品呢?*一、是否品质(品牌)敏感? 第二、是否需要多人合作，利益分割是否清晰?第三、是否需要文化培训?
要知道，一种组织形态，它就只能对应一种业务模式。
新的探索和尝试
很多家长有一句话叫做：学理科，到“学而思”。“学而思”是我们的线下知名教育品牌，2013年秋冬，我们就决定把集团名字“学而思”变成“好未来”，因为我们大量业务已经在线上了，上面的业务还不错。当时我在想，苏宁和京东相比较，苏宁有两个值得商量的事情：*一，电商做得太晚了;第二，起的名字有问题，苏宁在大家的心目中本来就不是电商品牌，而是卖场品牌。为了线上线下两个体系分别运作，所以改了这个名字。
我们后来的业务拓展都是先线上，再线下，我们称之为“重塑”。线下都是新的团队和新的思维，用新人做新业务，老大也必须是新人，老人可以做副手。然后线上线下业务和服务对象都要区分开，客户肖像要不一样，培育方式也要不一样，彼此互补。
放开营销和销售
我们允许失控。几年前看了《失控》这本书，其实，失控不是完全不管，而是任何一个失控都要看它的反馈点是什么，我们允许退费，从理论上来看是会退光的，是会失控的，但我们要看退费的反馈点是什么?很多时候我们只关注自己的关注点，而客户的关注点会完全不一样。
比如一个人半夜去银行取钱，他如果打电话给银行说自己的一万块钱被银行吞，赶快派人来把它修下，银行会说太晚了，工作人员已经下班了，等明天再解决。但如果你换另外一个电话打过去，说在自动取款机取一千块钱，图出来三千块，银行就会说赶快派人过来解决。我们吃饭的时候也是一样，清明节我在杭州西湖边的一个饭店吃饭，饭店特别忙，我点菜后，上菜太慢了，当时我就说还有两个菜不要了，马上要结帐，结果服务员马上出现并很快给上菜了。很多时候我们着急，都是因为没有找到反馈点。
少请示，多汇报
我们经常对向下要授权，但又不放心。失控就是你别老想着你做主，下面做事的时候，有做对的也有做错的，你要做的就是适度的及时沟通和高密度的连接，否则就会失控了。
在谷歌公司，员工之间可以相互评价，所有员工就职一年半之后就可以在部门内自由流动，只要简单的手续，你的领导无权阻挡。所以，所有领导都很有压力感，必须保证项目有前景、团队氛围好。
所以，失控背后的控制点很重要。三流公司抓的是员工时间;二流的公司抓的是员工大脑;一流的公司抓的是员工心智。
在移动互联网时代，更多的是要：张开双手、拥有所有。
上海MBA招生网
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安老师
广元西路55号